Три реальних кейса про стратегічні прорахунки

0
23

Про своє успішний досвід готові розповідати багато підприємців, а ось поділитися історією серйозних помилок або навіть провалів готові далеко не всі. Але ж аналіз таких помилок може бути вкрай корисний для інших підприємців і, можливо, вбереже багатьох з них від тих «грабель», на які вже наступили їх колеги по цеху.

Проект Five o’Clock розповів кілька mistake-історій з життя новосибірських компаній, досвід яких може стати в нагоді підприємцям з інших регіонів і сфер бізнесу.

Fit Service: перестрахувалися через кризу і марно знизили ціни

В кінці 2014 року, в розпал кризи і зростання курсів валют, одна з найбільш амбітних мереж СТО в країні Fit Service була змушена зменшити темпи і поступитися принципами. Компанія, ніколи не робила ставку на низькі ціни, запропонувала клієнтам величезні знижки і чи не найдешевші запчастини в місті. У Fit Service розраховували, що зможуть компенсувати низьку націнку за рахунок збільшення продажів і клієнтської бази. Реакція покупців застала компанію зненацька: виявилося, що колишня аудиторія не збиралася нікуди йти навіть у важкі часи, а нова – «кризова» – знайшла ще більш дешеві варіанти.

контекст

«Що робить споживач під час кризи? Шукає більш дешеве пропозицію. Ми вирішили, що зараз буде так само, як в 2008-му, і стали знижувати ціни », – розповідає Соловйов. Передумов для відтоку клієнтів не було: криза кризою, але машина завжди вимагає догляду, і повністю виключити цю статтю витрат не може жоден автолюбитель. У Fit Service перестрахувалися і зіграли на випередження: поки клієнт не вибрав інший автосервіс, потрібно самим опустити ціни.

На запчастини встановили знижки в 15-20%. Акцію підтримали в 11 містах країни масштабною рекламною кампанією загальною вартістю 2,5 млн. Рублів. Інформація про знижки поширювалася по радіо і в інтернеті, клієнти отримували sms-розсилку і повідомлення в додатку – залишалося лише почекати. «Щоб зберегти маржу, обсяг продажів повинен був вирости не менше, ніж на 40%», – уточнює Соловйов. Крім того, мережа цікавила подальша експансія і продаж франшиз – під час кризи кількість потенційних партнерів, що бажають залишитися на плаву за допомогою сильного гравця, зазвичай росте.

проблема

«Через два місяці ми виявили страшну для себе річ: споживач змінився, як в минулу кризу він себе вже не веде», – зазначає Соловйов. Масового припливу клієнтів не сталося, а продажі зросли всього на 7%. Давні клієнти не мали наміру відмовлятися від послуг мережі, а для нових Fit Service все одно був не дешевим.

 

«Якщо тебе вибирають з-за ціни, то велика ймовірність, що завтра покупець піде, бо за рогом буде ще дешевше. Так і сталося: частина клієнтів стала бігати між нами і конкурентами »

 

На думку Данила Соловйова, його клієнт високо цінує якість, гарантії і комфорт – і вже тільки потім дивиться на ціну. Через знижок обсяг недоотриманого прибутку Fit Service склав близько 10 млн. Рублів. «Ми віддали на знижки більше половини маржі, при цьому не всі філії змогли закрити« мінуси ». Почалися касові розриви, становище погіршувалося дуже швидко », – говорить Соловйов. Кількість заявок на франшизу і справді побільшало, але за рахунок інтересу до бренду слабких гравців з вкрай скромною технологічною базою. Рівень їх сервісу залишав бажати кращого і в перспективі міг зашкодити бізнесу. Ризикувати мережа не стала.

Рішення

Гучний антикризова акція була згорнута за два тижні. Ціни на автозапчастини повернулися на колишній рівень, хоча і з урахуванням зростання закупівельної вартості (в рублях «повернуті» знижки в 15-20% коштували більше). Сервіс згодом теж подорожчав. Незважаючи на це, клієнти знову відреагували спокійно: відтоку не відбулося, середній чек не впав. «Не все ведуться на ціни, люди стали більш досвідченими, вони краще вважають. Розуміють, що можна відкласти ремонт або заміну деталей, але переходити на дешеві запчастини в результаті невигідно, так як скупий платить двічі », – говорить Соловйов.

Читайте також: Кейс з продажу магнітних вій на 500 000 рублів через утворять єдиний сайт

Як тільки рентабельність бізнесу знову пішла в гору, компанія підвищила вимоги до поточних і майбутніх франчайзі, посилила контроль сервісу і підняла розмір вступного внеску.

висновки

«Не треба міняти позиціонування. Якщо ти весь час розповідаєш, що ти найдешевший, то варіанти підняти ціни вже не буде. Нормальний споживач, який вибирає якість, від тебе скоро піде, тому що ти не зможеш задовольнити його запити, а той, якому цікава тільки ціна – піде до дешевих. Не можна знижувати витрати на маркетинг. Треба шукати більш ефективні канали комунікації. Зрозуміло, що під час кризи великі вкладення в рекламу неможливі, але є інші варіанти. Ми пішли в сторону крос-маркетингу, в партнерство з фітнес-центрами, кінотеатрами, ресторанами. Відділ маркетингу виріс в два рази, але тепер ми детально прораховуємо продажу і потрапляємо в саме ядро ​​цільової аудиторії », – резюмує Данило Соловйов.

Бар «113»: нав’язували гостям свої смаки

і нічого не заробили

Після запуску успішної мережі суші-магазинів Андрій Васін відкрив в Новосибірську коктейль-бар «113» з чи не найбільшим вибором алкоголю в місті (одного тільки віскі було 40 сортів). Концепція закладу передбачала розвиток місцевої коктейльної культури і зростаючий попит на нові смаки і несподівані поєднання. До дорогих напоїв додавалася вишукана кухня з незрозумілими стравами. Через рік роботи в збитокбізнес план «113» з тріском провалився, а просвітницький порив засновника згас: відвідувачі незмінно просили простий їжі і «віскі з колою».

контекст

«Ми відкрилися у вересні 2013 року, і перші кілька днів було здорово. Прийшла купа друзів і знайомих. Ми відчували, що це гарне місце », – каже Андрій Васін. На запуск власного бару з приємним коктейльних меню і правильної атмосферою підприємця надихнув бар Friends. Він серйозно захопився коктейльної культурою і поїхав в Москву, де зустрівся з ключовими фігурами Асоціації барменів Росії. Повернувшись, Васін вирішив принести в місто нову культуру споживання: якщо з інтер’єрами, кухнею і привітністю в місцевому громадському харчуванні все було більш-менш добре, то з алкоголем, а точніше ставленням до нього, – як мінімум дивно.

 

«Придивіться, що і як п’ють люди в барах. Вони змішують дорогі напої з чим попало, але ніхто не говорить їм, що в цьому немає сенсу. Навіщо переплачувати за дорогий інгредієнт, адже все одно «вб’єш» весь смак колою. «Альоша», «Віскі-кола», «Пятерочка» – це ж все морок. Нам просто стало прикро за благородні напої »

 

Щоб навчити людей пити алкоголь правильно і змішувати все в потрібних пропорціях, в «113» розгорнули цілу просвітницьку кампанію. Офіціанти досконально знали історію кожного напою, могли розповісти, як з’явився «Лонг-Айленд», що стоїть за назвою «Негроні» і чому 15-річний Macallan краще багатьох інших. У барі крутилися промо-ролики коктейлів, проходили тематичні вечори-лекції, в «міцний вівторок» гості отримували 50% знижки. «Я цілий рік просував тему коктейльної класики і міксологіі, але зрозумів, що так далі тривати не може», – зізнається Васін. Проект, «з’їв» 7 млн. Рублів (замість розрахункових шести) ще до відкриття, так і не отримав належної популярності, а головне – залишився незрозумілим і на очах втрачав аудиторію.

 

проблема

«Я зрозумів, що роблю щось не так вже через місяць, але гордість не дозволяла в цьому зізнатися, і я продовжував орати», – згадує Васін. Концепція бару, в основі якої лежало цікавість і бажання пробувати, залишалася на папері.

В реальності ж відвідувачі спотикалися об малознайомі слова в меню, зрідка змінювали звичкам і аж ніяк не прагнули розширювати свій кругозір в алкогольній індустрії. У відповідь Андрій використав несподівані ходи: наприклад, сідав до компаній і після знайомства акуратно пояснював, що розбавляти газованою водою витримане віскі можуть тільки школярі, – і пропонував альтернативу. Звичайний віскі легко перетворювався в класичний коктейль Old Fashioned.

За рік на «шлях виправлення», за оцінкою Андрія Васіна, встали не більше десятка осіб, решта ж, гублячись у виборі, замовляли знайомі страви і напої. Слоган «Змішай свій коктейль життя» взяли також далеко не все. «А я-то думав, що це геніально і потрібно всім», – іронізує засновник «113». На той час загальна сума вкладень в бар наблизилася до 15 млн. Рублів.

Рішення

«Ми нав’язували гостям свої смаки і намагалися їх перебудувати на свій лад. Це в корені неправильно », – каже Васін. До річниці бару з меню зникли «дорогі закуски» на кшталт гігантських мідій з цитрусовим сорбе, зате з’явилася бургери і багато іншого.

Змінився і слоган: тепер це «просто бути собою». Бар відмовився від «просунутих» DJ, колись переконали директора, що в його закладі повинен грати тільки естетський deep-house – тепер на вечірках звучить найрізноманітніша музика, а гості танцюють до ранку. Зараз у нас шалені тусовки », – кажуть в« 113 ». Незважаючи на значну «оптимізацію» меню (віскі залишилося 12 сортів), в барі як і раніше готові робити найрізноманітніші коктейлі і знайомити гостей зі світовою коктейльної класикою, зовсім слабо представленої в Сибіру.

«Різниця в тому, що ми більше не прістаём до людей. Якщо людині потрібен просто джин, ми запропонуємо Beefeater і Gordon’s, якщо не просто – не проблема, є Tanqueray No. Ten », – каже Васін. У перший же місяць після зміни меню бар вперше опинився «в плюсі», а поточні продажі гамбургерів з яловичиною складають більше 3000 штук в місяць.

висновки

«Людей не потрібно вчити. Їх і так постійно хтось вчить: професор в університеті, начальник – на роботі, батьки – вдома. Це постійний пресинг. А в бар люди йдуть відпочивати. Людина не хоче слухати про односолодовий віскі, про правила змішування, якщо тільки він не спеціально прийшов на такі курси. Але «віскі з колою» у мене все одно немає, хоча окремо їх замовити можна. Просто я виставив на них такі дикі ціни, щоб змішувати їх було просто невигідно ».

I’way: відкрили три офіси в Москві і втратили мільйони рублів

Трансферна компанія i’way , створена в Новосибірську в 2009 році, залишалася локальним гравцем буквально кілька місяців. Через рік більша частина замовлень нового сервісу припадала на Москву. Відкриття офісу в столиці напрошувалося само собою і, як здавалося засновникам проекту, не вимагало великих зусиль: варто лише зняти приміщення, знайти директора і зібрати навколо нього команду. Наступні три роки в i’way намагалися зрозуміти, чому офіс працює в збиток, а перераховуються за послугигроші йдуть в пісок.

контекст

«Вже на другий рік роботи 75% наших замовлень йшли з Москви, і ми розуміли, що повинні бути там. З точки зору транспортних послуг – це величезний і цікавий ринок. Відкрити офіс – найочевидніше рішення », – розповідає співвласник i’way Дмитро Сарайкин. У той же час про перенесення компанії в столицю не йшлося: переїзд близько 30 співробітників, підвищення зарплат і нові орендні ставки обійшлися б i’way занадто дорого. Оновлення команди «на місці» також не представлялося можливим.

Читайте також: Навіщо інвестувати в франшизу?

проблема

Пошук директора нового офісу i’way затягувався. Сарайкин згадав про свого колишнього начальника з попередньої роботи і зробив йому пропозицію: «Це була перша помилка. У нас не склалися робочі відносини в рамках нової субординації. І мені, і йому було психологічно важко. Вирішили залишитися друзями ».

Засновники компанії, не маючи достатнього управлінського досвіду, очікували від директора «вогню» і майже цілодобового ентузіазму. «Ми чекали від всіх прибулих віддачі і повного занурення. Щоб все бігали за клієнтом, чіхвостілі водіїв і з ранку до вечора були в курсі наших проблем. Директор був досвідченим управлінцем і як керівник напрямку розраховував на інше: чіткі завдання і конкретний графік роботи », – говорить Сарайкин.

 

Через півроку, так і не домовившись про посадові обов’язки, команда розвалилася: директор покинув офіс, а слідом за ним пішла команда з шести осіб. До того моменту i’way вклав у філію близько 1,5 млн. Рублів.

 

Для термінового виправлення ситуації компанія відправила в Москву нову делегацію. «I’way щомісяця обслуговував до 500 замовлень тільки по Москві, було б нерозумно втрачати цю клієнтську базу», – згадує Сарайкин. Новий директор взяв на себе всю комерційну роботу, диспетчерів, водіїв, автогосподарство, і «це була друга помилка». За три роки роботи офіс збільшив число замовлень приблизно в десять разів, у i’way з’явився власний автопарк (в тому числі машини бізнес класу і мікроавтобуси), але те, що відбувається всередині філії компанію не влаштовувало. Московський офіс вів вкрай непрозору фінансову звітність, регулярно зривав замовлення і саботував корпоративні рішення (зокрема, про перехід на нове програмне забезпечення).

«Ми просто не знали, куди вони витрачають грошіза виконані замовлення », – резюмує Сарайкин. За його оцінкою, в пісок утекло не менше 15 млн. Рублів.

Рішення

Для «розбору польотів» в Москву «ненав’язливо відправили» старшого бухгалтера з Новосибірська, з’ясував, що у філії не веде реєстр зарплат. «В офісі панувало натуральне самоуправство. Мені розповіли, що один із співробітників, використовуючи наші ресурси і бренд, заснував свою компанію і займався трансфером », – каже Сарайкин. За допомогою в оцінці ситуації i’way звернувся до своїх пітерським колегам, де бізнес-процеси були організовані кращим чином.

Приїзд пітерських колег виявився вирішальним: i’way розлучився з директором офісу (команду «пішли» через місяць) і розділив його повноваження між керівниками кількох підрозділів. З весни 2015 року комерційна служба, диспетчери і адміністратори автопарку в Москві розведені і функціонально, і територіально. Ніхто в офісі не має доступу до грошових потоків. «Як такого директора філії в Москві більше немає. Він там не потрібний », – переконаний Сарайкин. В офісі введена жорстка фінансова дисципліна, все посадові обов’язки строго розділені.

висновки

«Ми могли відразу приїхати в Москву з генеральним директором Дмитром Саліховим і все там запустити. Пожити якийсь час, налагодити роботу і повернутися. Ми цього не зробили, – шкодує Дмитро Сарайкин. – Можна було не відкривати диспетчерську, не наймати зайвих співробітників, не витрачати час, чекаючи чудес від людей ззовні ». За його словами, упущені можливості і недоотриманий прибуток багаторазово перевершують всі витрати, які понесла компанія.